對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，跨界是一步險(xiǎn)棋。從長(zhǎng)虹手機(jī)、國(guó)美地產(chǎn)、春都養(yǎng)豬廠，到娃哈哈童裝、王老吉固元粥，無(wú)數(shù)跨界產(chǎn)物走入市場(chǎng)又匆匆消失。
相比而言，生于變革時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更善于謀“變”，跨界幾乎成為他們的必經(jīng)之路。美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)、聚美……這些互聯(lián)網(wǎng)公司在主業(yè)之外不斷開(kāi)辟新的疆土，和新的對(duì)手近身搏殺。
借助互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)重新認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)，跨界不再是不務(wù)正業(yè)。從互聯(lián)網(wǎng)打破跨界限制的那刻起，一批格局更高、涉足更廣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在崛起。
隔山：傳統(tǒng)企業(yè)的無(wú)形邊界
中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)不乏英雄式人物，他們眼光卓遠(yuǎn)，行動(dòng)利落，是名副其實(shí)的實(shí)干家。
格力的發(fā)展離不開(kāi)女強(qiáng)人董明珠。作為中國(guó)家電領(lǐng)域的頭部玩家，董明珠卻在格力發(fā)展30年后看到了格力業(yè)務(wù)過(guò)于單一的劣勢(shì)，她開(kāi)始力推企業(yè)多元化發(fā)展。
2014年格力提出“將格力電器從一個(gè)專業(yè)生產(chǎn)家電的企業(yè)發(fā)展成一個(gè)多元化的集團(tuán)性企業(yè)”的發(fā)展策略。工業(yè)裝備、汽車、機(jī)器人、高端模具、手機(jī)等領(lǐng)域，格力的戰(zhàn)略版圖徐徐鋪開(kāi)。
但隔行如隔山，多元化的道路對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)并不友好。
2015年，格力就已經(jīng)大力進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)。因?yàn)檠邪l(fā)成本和生產(chǎn)成本，格力手機(jī)的售價(jià)一直居高不下。今年年初，格力三代手機(jī)定價(jià)3600元。銷售當(dāng)天只賣出了16部。
與董明珠有相同經(jīng)歷的還有恒大的許家印。
2013年，恒大吹響了多元化號(hào)角。憑借足球的巨大成功，恒大高調(diào)進(jìn)入飲用水領(lǐng)域。恒大冰泉的宣傳力度空前絕后，最瘋狂的時(shí)候，一個(gè)月砸了十幾億廣告費(fèi)。但是，銷量卻不盡人意，折騰三年虧損40億。最后，恒大把飲用水、糧油、乳業(yè)等快消品業(yè)務(wù)全部清零甩手，折價(jià)27億。
如今，成功的傳統(tǒng)企業(yè)往往有難以撼動(dòng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，但跨界對(duì)其而言，依舊困難重重。
這一現(xiàn)象不僅適用于國(guó)內(nèi)企業(yè)，國(guó)外硬件巨頭也難逃宿命。前不久，戴森公司創(chuàng)始人詹姆斯·戴森通過(guò)電子郵件向全體員工宣布，戴森公司將放棄醞釀了6年的電動(dòng)汽車項(xiàng)目。據(jù)了解，戴森在其電動(dòng)車項(xiàng)目的投資約20億英鎊。
一方面，傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品之間擁有巨大的流量壁壘，優(yōu)勢(shì)主營(yíng)業(yè)務(wù)很難將自身的流量帶到新產(chǎn)品上；另一方面，實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的跨界往往具有局限性，要么是從一片紅海跨入另一片紅海，接納新事物的能力略顯薄弱，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+、高新技術(shù)傍身的思考不足。在跨界的進(jìn)程中，傳統(tǒng)企業(yè)做的更多的是提高資金的投入和產(chǎn)品自身的技術(shù)研究。
跨界：撕開(kāi)邊界的多維選手
互聯(lián)網(wǎng)的興起，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的跨界公式。互聯(lián)網(wǎng)公司都是“天生”的多元化玩家，平臺(tái)化趨勢(shì)和流量互通，讓互聯(lián)網(wǎng)的跨界生意風(fēng)生水起。
2010年3月4日美團(tuán)上線，經(jīng)歷千團(tuán)大戰(zhàn)，牢守“吃”的主戰(zhàn)場(chǎng)。憑借高頻打低頻的優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)在酒旅、門票、電影等多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈迅速擴(kuò)張，形成生活服務(wù)超級(jí)平臺(tái)。一個(gè)用戶但凡使用美團(tuán)買了外賣，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)娛樂(lè)、酒店、門票、機(jī)票、打車、跑腿甚至自己開(kāi)店做生意等眾多消費(fèi)服務(wù)。
更多的服務(wù)類別，背后是更高的遷移成本。用戶可以一鍵滿足“吃喝玩樂(lè)”需求，也沒(méi)必要單獨(dú)下載個(gè)訂酒店的應(yīng)用了。傳統(tǒng)行業(yè)里最難開(kāi)拓的市場(chǎng)渠道，在美團(tuán)的業(yè)務(wù)間“流”了起來(lái)。
與美團(tuán)同一年創(chuàng)立的，還有一家多元化企業(yè)，就是聚美。聚美創(chuàng)始人陳歐，曾是這一代創(chuàng)業(yè)者的代表。2014年聚美上市，陳歐成為紐交所歷史上最年輕的CEO，但這只是他的起點(diǎn)。
2017年，聚美收購(gòu)了共享充電寶企業(yè)街電，捕到了共享經(jīng)濟(jì)的獨(dú)角獸。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年街電用戶份額占比高達(dá)40.5%，累計(jì)用戶量1.07億，領(lǐng)跑行業(yè)。聚美也成功轉(zhuǎn)型為一家時(shí)尚科技集團(tuán)。
美團(tuán)也好，聚美也罷，她們能夠不斷跨界成功的關(guān)鍵就在于互聯(lián)網(wǎng)的基因。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往把企業(yè)看作一個(gè)由產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、設(shè)計(jì)組成的孵化平臺(tái)，每個(gè)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)可以共享，無(wú)論是自營(yíng)產(chǎn)品、新興業(yè)務(wù)或是第三方生意都可以通過(guò)相似的邏輯運(yùn)營(yíng)和推廣，并且通過(guò)產(chǎn)品探索產(chǎn)業(yè)鏈上下游，尋找更多商家。
破局：流量邏輯下的必然之舉
曾輸?shù)襞c董明珠賭局的小米，卻明顯有著比格力更成功的跨界經(jīng)歷。
近年來(lái)，小米從一個(gè)制作手機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)公司，發(fā)展成為涵蓋了穿戴設(shè)備、電視、路由器、空氣凈化器等各種智能家居的互聯(lián)網(wǎng)智能平臺(tái)。而贏得賭注的格力卻在多元化的路上舉步維艱。
這并不奇怪。雷軍經(jīng)常強(qiáng)調(diào)小米是一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司，他把小米當(dāng)做平臺(tái)，以小米手機(jī)為核心，構(gòu)建小米科技生態(tài)圈。小米手機(jī)里的米家APP不斷連接著越來(lái)越多的小伙伴，比如小米手環(huán)、小米電視、小米空氣凈化器……而智能音箱成為中樞和入口，一如互聯(lián)網(wǎng)早期的搜索引擎。
隨著小米跨界商品種類的不斷增加，整個(gè)米家生態(tài)日益完善，小米的跨界生長(zhǎng)之路也變得越發(fā)輕松。
可見(jiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界善于掌握大局、善于引流，并通過(guò)跨界不斷壯大自身的流量，從而形成良性循環(huán)。
記得2017年末，阿里巴巴收購(gòu)了大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明瑞離職時(shí)說(shuō)，“我戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了這個(gè)時(shí)代。“而這個(gè)時(shí)代是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，機(jī)遇總是留給那些眼光精準(zhǔn)的時(shí)代弄潮兒。
同樣是2017年，共享經(jīng)濟(jì)勢(shì)衰，共享充電寶行業(yè)陷入低谷。陳歐力排眾議，投資共享充電寶品牌“街電”。如今，街電不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在350多座城市的餐廳、商場(chǎng)、KTV、機(jī)場(chǎng)、高鐵站進(jìn)行布點(diǎn)，占據(jù)各類大流量的公共場(chǎng)所。隨處可見(jiàn)街電的身影，成為年輕人的生活方式。
美團(tuán)創(chuàng)立了貓眼電影，騰訊收購(gòu)了盛大文學(xué)，聚美扶起了共享充電寶街電，無(wú)論是從線上走向線下、還是從軟件走向硬件，跨界的門檻正在消失。
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